阿米巴模式

首先，阿米巴運(yùn)作：
所謂的“阿米巴模式”是Inamori Kazuo先生最初的管理方法。是將組織分成小組，各自獨(dú)立核算，同時(shí)以企業(yè)中的經(jīng)營者意識培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，使所有員工都能參與經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)全面參與。
實(shí)施“阿米巴模式”有兩個(gè)先決條件。
1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有適當(dāng)?shù)膫惱淼赖拢姓軐W(xué)?？偠灾?，這種哲學(xué)是：“作為一個(gè)人，何偉是正確的？”
要確認(rèn)人們所認(rèn)同的正確的“管理哲學(xué)”，在此基礎(chǔ)上建立“管理體系”。
第二，變形蟲業(yè)務(wù)模式的目的：
第一個(gè)目標(biāo)是建立一個(gè)與市場相聯(lián)系的部門會計(jì)制度
公司經(jīng)營的原則和原則是“追求銷售的最大化和支出的最小化”。為了在整個(gè)公司實(shí)行這一原則，有必要將組織劃分為小單位，并采用部門會計(jì)管理，以便及時(shí)應(yīng)對市場變化。
在kyocera創(chuàng)業(yè)之初，精密陶瓷仍然是一種新的材料。因此，同一產(chǎn)品的重復(fù)訂單很少。他們經(jīng)常收到以前沒有的新產(chǎn)品的訂單。交貨后，他們接下了一份新的產(chǎn)品訂單。在這種情況下，幾個(gè)月后的成本核算實(shí)際上沒有價(jià)值。因此，在快速變化的市場環(huán)境中，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，必須實(shí)時(shí)管理成本。此外，稻森先生意識到“追求銷售最大化、支出最小化”是管理的基本原則。另一方面，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，一個(gè)人單獨(dú)在基層執(zhí)行這一原則是困難的。因此，整個(gè)公司被分成幾個(gè)較小的工作單位，并為在公司內(nèi)購買和銷售這些小單位建立了一個(gè)機(jī)制。根據(jù)各單位提交的會計(jì)情況，經(jīng)營者可以準(zhǔn)確掌握整個(gè)公司的實(shí)際經(jīng)營情況，然后對整個(gè)公司進(jìn)行詳細(xì)管理。kyocera因此開始了一個(gè)由小團(tuán)體組成的部門會計(jì)系統(tǒng)，這也可以說是amoeba運(yùn)作的原型。
雖然amoeba是一個(gè)小型組織，但它需要進(jìn)行收支計(jì)算，并需要掌握最基本的會計(jì)知識。因此，有必要建立一個(gè)系統(tǒng)，讓缺乏專業(yè)知識的人也掌握變形蟲會計(jì)。這是“單位時(shí)間會計(jì)表”（即內(nèi)部交易會計(jì)）。單位時(shí)間會計(jì)表不僅包括每個(gè)變形蟲的收入和資金，而且計(jì)算兩者之間的差額，即附加價(jià)值。將附加值除以總勞動時(shí)間，即可得到每小時(shí)的附加值。通過這個(gè)系統(tǒng)，您可以很容易地控制您每小時(shí)創(chuàng)造多少附加值。同時(shí)，通過對單位時(shí)間會計(jì)表的目標(biāo)和績效的比較，amoeba領(lǐng)導(dǎo)可以實(shí)時(shí)掌握月初設(shè)定的銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)和支出目標(biāo)的實(shí)際進(jìn)度，在任何時(shí)候采取必要的措施。
公司的經(jīng)營原則是“最大限度地?cái)U(kuò)大銷售，最大限度地減少開支”。為了在整個(gè)公司貫徹這一原則，有必要將組織劃分為小單位，并采用能及時(shí)應(yīng)對市場變化的部門會計(jì)管理。
第二個(gè)目標(biāo)是“培養(yǎng)有經(jīng)營意識的人才”
根據(jù)需要將公司劃分為小單位，并將公司改組為中小企業(yè)聯(lián)合體。將各單位的管理權(quán)委托給阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)，以培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。即使公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營者和部門主管無法管理整個(gè)公司，只要將組織劃分為幾個(gè)小單位，采用獨(dú)立核算，該單位的領(lǐng)導(dǎo)可以準(zhǔn)確地掌握該單位的情況。同時(shí)，由于分裂的組織數(shù)量少，這些小單位的負(fù)責(zé)人能夠輕松掌握日常工作的進(jìn)度，進(jìn)行過程管理，并立即沒有特別高的管理能力和專門知識。也能正確地進(jìn)行部門的運(yùn)作。